当前，人工智能技术正在飞速发展，并深入到经济社会的各个方面。有报告显示，中国AI数字人市场的规模预计将在未来几年内达到百亿级别。在这个庞大的市场背景下，“数字人员工”作为一种新型的用工形态，开始从概念走向实践，成为企业数字化转型中的一个热点。

在一本关于人工智能的权威著作中，提出了一个重要的概念，即“超级能动性”。这个概念改变了人们通常把人工智能只看作是一种工具的看法。它指出，人工智能的真正潜力，不在于简单地帮助人们完成某些任务，而在于它能够成为一个赋能者，帮助个人或组织突破原有的能力限制，从而最大限度地发挥自己的潜能。

从行业的实际情况来看，大多数企业目前仍然把人工智能当作一种辅助工具。例如，利用人工智能来做客服应答、识别财务票据、将会议录音转成文字等等。这些应用通常都是针对某个单独的、具体的任务，并没有融入到整个业务的流程中去。

但是，也有一批走在前列的企业已经突破了这种局限。它们开始将“超级能动性”这个理念付诸实践，进行“数字人员工”的深度应用。这些企业把数字人员工正式纳入到自己的人力资源体系之中，通过人和机器的协同工作，重新构建了用工的模式，优化了管理流程。

数字人员工被定义为一种全新的用工模式。它通过数字技术，打破了人和机器之间的界限，目的是充分激发劳动力的潜能。它不同于我们熟悉的全职员工、外包员工或者灵活兼职员工，而是以技术驱动的业务能力作为核心。现在，它已经开始成为很多企业用工的“新常态”。

然而，从具体的推进过程来看，数字人员工要想实现大规模的应用，还面临着不少现实的挑战。它的价值要完全释放出来，还需要突破一些落地的瓶颈。

首先一个挑战是，在面对复杂和专业程度高的场景时，目前很多的数字人员工还做不到全流程的贯通。它们往往只能处理一些零散的点上的问题，而且在很多环节上仍然过度依赖人的操作。

这个问题的核心原因在于组织本身的生态系统很复杂。不同的业务部门之间常常是各自为政的，这就导致了数据之间的壁垒，形成了一个个信息孤岛。再加上人工智能模型本身也存在局限性，它对场景的理解往往是碎片化的，在动态适应方面也存在技术上的瓶颈。因此，很难让人工智能系统在复杂的业务场景中，实现从“数据流通”到“语义理解”再到“动态执行”的完整闭环能力。

举一个会议管理的例子。现在的人工智能工具已经可以做到缩短会议纪要生成的时间，也能够实现文档的标准化处理。但是，在会议的议程规划、跨部门之间的任务分配、对任务执行进度的跟踪等等这些环节上，仍然需要靠人工来进行协调。这就形成了一个典型的碎片化应用的状态。

这种只是在局部进行优化，而不是对整个系统进行重构的技术瓶颈，使得数字人员工无法从根本上突破传统用工模式的限制。很多时候，由于需要大量中间环节的人力介入，反而增加了整个流程的复杂性。

第二个挑战是，数字人员工这个概念兴起之后，最先被应用到的领域大多是行政、人力资源、财务这类职能型的岗位。这些岗位的工作内容大部分是围绕着固定的标准操作流程来展开的，标准化程度高，重复性也强。企业应用数字人员工的核心诉求，主要还是停留在控制成本的层面。



但是，在像销售、企业管理这样的核心业务领域，数字人员工的价值潜力还远远没有得到充分的挖掘。这些核心岗位的工作，往往同时包含了事务性和创造性两种性质。它既需要数字人员工来帮助处理常规的事务性工作，又需要借助它们的数据分析、需求匹配等能力来提升整体的业务水平。其本质目的，是要实现对核心岗位工作效率的深度优化。

以传统的销售岗位为例，线索的筛选、客户的跟进记录、基础报价的生成等等这些事务性工作，占用了销售人员大量的时间。而目前现有的人工智能工具，大多还局限于做一些简单的客户信息整理工作，缺乏跨行业的知识储备，没能深入到业务的决策环节中去。这种应用上的不平衡，导致数字人员工很难触及到企业价值创造的核心链条，从而难以发挥出它所具有的“超级能动性”的技术潜力。

除了技术和管理上的挑战，在认知层面，数字人员工作为一个新兴事物，还面临着社会接受度不足的问题。有调查显示，尽管超过七成的受访企业已经在使用人工智能工具，主要用它们来提升效率、促进创新和提高决策质量，但是仍然有超过半数的受访者对人工智能持谨慎的态度。

之所以会出现这种情况，原因在于技术本身的不确定性是客观存在的。从更深的层面来看，在当前阶段，管理人工智能员工可能比管理人类员工的难度还要大。这种矛盾的心态，直接制约了数字人员工应用的进一步深化。

所以，我们需要认识到，数字人员工的终极意义，并不在于要颠覆或者取代人力，而在于重新构建人的价值。根据相关报告的预测，未来的数字人将具备自主决策并执行复杂任务的能力，能够完全实现智能化的交互。到了那个时候，人类可能只需要负责设定战略目标、提供关键的价值判断，以及实施全过程的监管，可以将精力聚焦在更高维度的价值创造上。只有这样，我们才能真正进入一个人机协同进化、共同释放组织潜能的新时代。

那么，具体来说，我们应该如何打造真正“能用且好用”的数字人员工呢？

第一，必须要以业务流程的整体重构为核心。企业不能仅仅满足于用人工智能来实现单点的效率提升，而应该从整个业务流程的角度出发，进行系统性的重新设计。要打破不同业务部门之间的数据壁垒，打通信息流，为数字人员工提供一个能够充分发挥作用的环境。这意味着企业需要进行更深层次的数字化转型，而不仅仅是技术上的简单应用。

第二，要注重人工智能模型在专业场景下的深度训练和适应能力。尤其是在销售、研发等核心业务领域，要投入资源让数字人员工深入学习行业的特定知识，使它能够理解业务的复杂性，并具备一定的决策支持能力。这样才能让数字人员工从处理简单事务，升级到参与核心业务环节，真正成为业务专家的得力助手。

第三，要建立适合人机协同的新型管理机制和文化。企业需要明确人类员工和数字人员工各自的职责边界，设计高效的人机协作流程。同时，要通过培训和沟通，提高员工对数字人员工的接受度和信任感，让大家意识到数字人员工是来解放劳动力、提升价值的伙伴，而不是取代者的角色。管理方式也需要从传统的管人，过渡到“管人”与“治机”相结合的新模式。

第四，要高度重视安全和伦理问题。数字人员工在处理企业核心数据和业务时，必须要有严格的安全保障措施和伦理规范。要确保算法的透明性和公平性，防止出现歧视或决策偏差，并且要建立完善的监督和问责机制。这是数字人员工能够获得长久信任和发展的基础。

总之，数字人员工代表着未来用工模式的一个重要发展方向。要从“能用”到“好用”，企业需要超越工具化的思维，从战略层面进行重视和规划。通过技术、管理和文化的共同进步，才能克服当前的挑战，真正释放出人机协同的巨大潜力，最终实现组织效能的最大化。